Credit management, Inspiratie

De toekomst van het vak: creditmanagement aan de directietafel

Strak debiteurenbeheer alléén zorgt niet voor structureel tijdige betaling van facturen.

Volgens Mariëlle Kitsz en Meri Nasole wordt dit nog te weinig scherp gezien. Creditmanagement wordt in veel organisaties nog gezien als een corrigerende activiteit aan het einde van het proces. Zodra betaling uitblijft, komt de afdeling in actie. Maar in hun optiek is dat het sluitstuk van een keten die veel eerder is begonnen.

In hun boek Strategisch credit management: van afvoerputje naar goudmijn stellen zij dat debiteurenbeheer een onderdeel is van creditmanagement en dat dit een strategische discipline is die invloed heeft op hoe een organisatie debiteurenrisico’s weegt, klanten selecteert en processen inricht. Dat betekent dat de positie van creditmanagement fundamenteel moet verschuiven: niet aan het einde van de keten, maar aan de voorkant en met een plek aan de directietafel.

Wij spraken hen over wat dat betekent voor organisaties die grip willen houden op cashflow en juist daardoor groei en meer winst willen realiseren.

Prospect-to-cash: waar directiekeuzes zichtbaar worden

Volgens Mariëlle en Meri gaat het niet alleen om herinneringen of opvolging, maar om het volledige prospect-to-cash-proces: alles wat er gebeurt vanaf de eerste klantselectie tot en met betaling. Het moment waarop geld binnenkomt is immers geen toeval, maar het eindpunt van alles wat daarvoor gebeurt.

Als creditmanagement wordt ingezet als een business tool door het prospect-to-cash-proces te blijven monitoren en hierop te anticiperen, kun je sturen op positieve cashflow binnen organisaties. Alle afdelingen die door hun activiteiten invloed hebben op het betaalgedrag van de klant, zijn betrokken. Denk aan klantacceptatie, verkoopafspraken, levering, facturatie etc. Daardoor is het prospect-to-cash-proces een integrale aanpak en wordt credit management een strategisch stuurinstrument.

Zij leggen de nadruk op sturen op positieve cashflow binnen de volledige organisatie om er zo voor te zorgen dat facturen structureel op tijd worden betaald. Zo hoeft een organisatie niet structureel vooruit te financieren, maar houdt ruimte om te investeren, te groeien en tegenvallers op te vangen.

In de praktijk wordt dit traject zelden als één geheel bekeken. Afdelingen binnen een organisatie optimaliseren hun eigen processen, met eigen doelen en eigen uitzonderingen. Het gevolg is dat niemand binnen de organisatie expliciet de verantwoordelijkheid draagt voor het gezamenlijke resultaat: tijdig betaalde omzet en daarmee een (nog) gezonde(re) cashflow.

“Alles wat er mogelijk fout kan gaan binnen een organisatie, zie je terug op de afdeling Creditmanagement,” constateren zij. Dit maakt deze afdeling een informatieverschaffer. Openstaande facturen zijn vaak geen incident, maar komen voort uit één of meerdere omissies eerder in de keten, bijvoorbeeld: onduidelijke afspraken, ontbrekende opdrachtbevestigingen, gebrekkige klantdata, te late facturatie of disputen die voortkomen uit verkeerd gemanagede verwachtingen.

De rol van creditmanagement als informatieverschaffer is cruciaal in het prospect-to-cash proces. De informatie die wordt opgehaald, kan worden toegepast in het aanpassen of aanscherpen van de afspraken van de betreffende bedrijfsprocessen. Daardoor wordt gezorgd voor een gesloten feedbackloop, waarin de terugkoppeling van (interne) klanten over het gehele bedrijfsproces kan worden vertaald naar verbetering van de dienstverlening in de beleving van de klant.

Wie creditmanagement inzet als strategisch instrument maakt van positieve cashflow een stuurvariabele. En dat is per definitie een onderwerp voor aan de directietafel.

Van eilandjes naar één sturingsvraag

Veel organisaties sturen nog steeds op afdelingsdoelen. Sales op omzet, marketing op instroom, operations op efficiëntie, finance op budgetten etc.. Dat is herkenbaar, maar het maakt één cruciale uitkomst tot niemands eigendom: tijdig betaalde omzet en daarmee cashflow. Die ontstaat immers niet op één afdeling, maar in de gehele keten.

Daarom ontstaat het bekende spanningsveld tussen afdelingen. Niet omdat mensen niet willen samenwerken, maar omdat ze worden ‘afgerekend’ op verschillende definities van succes. Zolang Sales wordt beloond op omzet, operations op doorlooptijd en finance op beheersing, blijft cashflow iets dat achteraf wordt “opgelost” in plaats van vooraf wordt georganiseerd. Mariëlle en Meri benadrukken dat cashflow geen onderwerp is van finance alleen, maar een organisatiebrede doelstelling die expliciet gemaakt moet worden.

Wat daarbij vaak onderbelicht blijft, is dat directies wel sturen op groei, marktaandeel en commerciële slagkracht, maar cashflow nog te vaak behandelen als een rapportagepunt achteraf. Terwijl het in werkelijkheid een strategische randvoorwaarde is.

Door strategisch creditmanagement in te zitten door middel van sturing binnen het prospect-to-cash-proces, worden organisaties gedwongen om samenhang te brengen. Dit door één gezamenlijke hoofddoelstelling te kiezen: sturen op positieve cashflow. Niet met extra controle, maar met helderheid: welke klanten passen, welke voorwaarden zijn leidend, welke uitzonderingen accepteren we wel en niet, en wie is eigenaar van de keten? Hoe beter die afspraken en verwachtingen aan de voorkant zijn ingericht en worden uitgevoerd, hoe minder herstelwerk er aan de achterkant nodig is.

Kleine proceskeuzes, grote impact op cashflow

In de praktijk zien Mariëlle en Meri regelmatig dat ook relatief kleine aanpassingen een groot effect hebben op cashflow.

Bij een organisatie bleek het facturatiemoment standaard rond de vijftiende van de maand te liggen. Daardoor werden facturen verwerkt in de ene maand en schoof de vervaldatum door naar de volgende maand en volgde de betaling vaker wel dan niet in de maand dáárna. Toen het facturatiemoment naar voren werd gehaald, verkortte de doorlooptijd aanzienlijk en verbeterde de DSO merkbaar. Het effect was groot, terwijl de aanpassing eenvoudig was.

In andere gevallen lag de oorzaak strategischer. Zoals bijvoorbeeld een marketingcampagne die een brede doelgroep aantrok voor een product dat bedoeld was voor een specifieker segment. Dit leidde tot structurele discussie over het product, prijs en voorwaarden. Het gevolg was meer disputen en vertraagde betalingen. Door de marketingstrategie te herzien werd de juiste doelgroep aangesproken met de juiste verwachtingen en werden facturen structureel op tijd betaald.

Wat Mariëlle en Meri opvalt, is dat organisaties vaak pas ingrijpen wanneer achterstanden al zichtbaar zijn. Terwijl de echte winst zit in het voorkomen van die achterstanden. Juist daar wordt duidelijk dat het sturen op positieve cashflow geen luxe is, maar een voorwaarde voor continuïteit.

Deze voorbeelden laten zien wat er gebeurt als je organisatiebreed stuurt op positieve cashflow, door keuzes in strategie, procesinrichting en beleid binnen het prospect-to-cash-proces.

Creditmanagement als strategische discipline

De kern van hun pleidooi is fundamenteel. Zolang creditmanagement een uitvoerende rol blijft binnen Finance, blijft het vooral reageren op wat eerder in de keten is misgelopen. Werkelijke verandering vraagt om expliciete keuzes op directieniveau.

“Bottom-up gaat het niet worden. Het moet top-down.” Dat betekent dat het prospect-to-cash-proces en hierdoor het sturen op positieve cashflow als strategie aan de directietafel gedefinieerd moet worden.

Daarom pleiten Mariëlle en Meri voor een rol die expliciet op C-level wordt neergezet, en die zij ook bewust zo willen noemen: Chief Credit Management Officer.

Dit is de eindverantwoordelijke voor het sturen op positieve cashflow en stuurt de afdeling creditmanagement aan. Samen met de afdeling kunnen de processen ketenbreed worden gemonitord. Door de feedbackloop kunnen op deze manier constant verbeteringen worden doorgevoerd met structureel op tijd betalende klanten als gevolg.

Voor organisaties met langere betaaltermijnen en complexe klantstructuren is dit geen theoretisch verhaal. Elke dag extra DSO betekent minder liquiditeit, minder investeringsruimte en meer afhankelijkheid van financiering. Positieve cashflow is daarmee geen rapportagepunt, maar beleid.

Van afvoerputje naar goudmijn

Mariëlle en Meri benadrukken dat hun boodschap “Van afvoerputje naar goudmijn” geen slogan is, maar een perspectiefverschuiving. Niet harder innen, maar slimmer organiseren. Niet corrigeren aan het einde, maar sturen aan het begin.

Voor organisaties die willen groeien zonder structureel hun eigen klanten te financieren, is dat geen detail. Het is een strategische keuze. En die keuze wordt gemaakt aan de directietafel.

Een vakgebied in ontwikkeling

Deze verschuiving is erg belangrijk. Betalingsachterstanden zijn zelden het gevolg van één incident. Vaak zijn het patronen die terug te voeren zijn op keuzes aan de voorkant van de keten: klantacceptatie, procesinrichting en interne afstemming.

In vrijwel elk traject blijkt dat achterstanden niet alleen een operationeel probleem zijn, maar een signaal dat prospect-to-cash proces versnipperd is belegd. Juist daar ligt de kans om cashflow structureel voorspelbaarder te maken.

Debiteurenbeheer en incasso blijven een onderdeel van het creditmanagement vakgebied. Maar de grootste winst wordt steeds vaker geboekt vóórdat een factuur vervalt: in preventie, proceskwaliteit en strategische sturing op positieve cashflow.

Door inzichten zoals die van Mariëlle en Meri te delen, wil TKB bijdragen aan verdere professionalisering van het vakgebied. Want uiteindelijk is cashflow geen gevolg van groei, maar de voorwaarde ervoor.

Geschreven door:

TKB

Wij helpen jou met het verbeteren van je credit management processen. Samen bepalen wij de beste weg voor het realiseren van positieve resultaten en klantbehoud.